Category: G-Magazine

Y esto no aplica únicamente a auditorías internas o externas. También se refleja en desviaciones operativas, quejas de clientes, productos o servicios no conformes, reclamos recurrentes, incumplimientos ambientales, incidentes de seguridad, reprocesos, retrasos y múltiples síntomas que evidencian que el sistema de gestión no está aprendiendo de sus propios errores.

Un hallazgo mal planteado no solo afecta el análisis posterior. También distorsiona la toma de decisiones, debilita la cultura de calidad y convierte la mejora continua en una actividad reactiva y superficial.

El problema no es encontrar fallas, sino entenderlas correctamente

Muchas organizaciones creen que gestionar hallazgos consiste únicamente en identificar incumplimientos. Pero un sistema de gestión maduro no se fortalece solo detectando problemas; se fortalece interpretándolos adecuadamente.

Cuando un hallazgo está mal categorizado o redactado de forma ambigua, ocurre algo crítico: la organización pierde claridad sobre la gravedad real del problema, su causa y su impacto sobre los resultados.

Esto provoca consecuencias como:

• Acciones correctivas débiles o mal enfocadas.
• Reincidencia constante de problemas.
• Normalización de incumplimientos.
• Pérdida de credibilidad del sistema de gestión.
• Desgaste operativo y culrural.
• Decisiones gerenciales basadas en información distorcionada.

En otras palabras, el problema deja de ser técnico y se convierte en estratégico.

Error 1: Confundir síntomas con hallazgos reales

Uno de los errores más frecuentes es redactar únicamente el efecto visible del problema sin identificar la desviación real.

Por ejemplo: “El cliente presentó una queja por retraso en la entrega.”

Eso no es realmente el hallazgo, es apenas la consecuencia observable. El verdadero valor del hallazgo está en determinar qué falló dentro del sistema:

• ¿No existían controles?
• ¿No se cumplían los tiempos establecidos?
• ¿No había seguimiento?
• ¿La planificación era deficiente?
• ¿El riesgo ya era conocido y no se abordó?

Cuando las organizaciones documentan únicamente síntomas, terminan atacando consecuencias y no causas.

Error 2: Redacciones ambiguas o demasiado generales

Frases como:

• “Se evidencia oportunidad de mejora.”
• “Se observan debilidades.”
• “Falta mayor control.”
• “Debe fortalecerse el proceso.”

Son extremadamente comunes y extremadamente poco útiles. Un hallazgo debe generar claridad, no interpretaciones. La ambigüedad provoca que:

• Cada persona entienda algo distinto.
• Las acciones queden abiertas a subjetividad.
• No exista trazabilidad real.
• La evaluación de eficacia se vuelva imposible.

Un buen hallazgo debe ser específico, objetivo y sustentado en evidencia verificable.

Error 3: Suavizar hallazgos para evitar acciones correctivas

Este es probablemente uno de los errores más peligrosos para cualquier sistema de gestión. Muchas organizaciones caen en prácticas como:

• Clasificar no conformidades como observaciones.
• Minimizar desviaciones recurrentes.
• Evitar escalar problemas para “no afectar indicadores”.
• Redactar hallazgos “políticamente correctos”.

El resultado es devastador: el sistema pierde capacidad de autocontrol. Cuando una organización deja de llamar a las cosas por su nombre, comienza a normalizar el incumplimiento. Y esto tiene efectos directos sobre:

• la satisfacción del cliente,
• la estabilidad operativa,
• el cumplimiento legal,
• la eficacia de los procesos,
• y la credibilidad de la Alta Dirección sobre el sistema.

La mejora continua requiere transparencia. Un sistema que maquilla hallazgos termina gestionando apariencias en lugar de desempeño.

Error 4: Hallazgos sin evidencia objetiva

Otro error frecuente es emitir conclusiones sin suficiente respaldo. Ejemplos típicos:

• “El personal no conoce el procedimiento.”
• “No existe seguimiento.”
• “La comunicación es deficiente.”

¿Con base en qué evidencia?

Todo hallazgo debe poder sostenerse objetivamente mediante:

• registros,
• entrevistas,
• observación,
• indicadores,
• trazabilidad documental,
• resultados,
• tendencias,
• o evidencia verificable.

Cuando esto no ocurre, los hallazgos pierden legitimidad y se convierten en opiniones.

Error 5: No relacionar el hallazgo con el impacto sobre el sistema

Muchas veces los hallazgos se redactan como eventos aislados, sin explicar cómo afectan el desempeño organizacional, por ejemplo: “No se completó el formato correspondiente.”

La pregunta clave es: ¿qué riesgo genera eso? Tal vez:

• se pierde trazabilidad,
• no puede evaluarse la eficacia,
• se afecta la toma de decisiones,
• aumenta el riesgo operativo,
• o se compromete la satisfacción del cliente.

Cuando el impacto no se comprende, las acciones terminan siendo superficiales.

Error 6: Hallazgos centrados únicamente en documentos

Este problema es especialmente común en sistemas de gestión maduros pero burocratizados. Se verifica:

• si existe el formato,
• si está firmado,
• si se completó el registro,
• si se siguió el procedimiento.

Pero no se analiza si el proceso realmente funciona. Un sistema de gestión no debería enfocarse únicamente en cumplimiento documental, sino en desempeño y eficacia. De lo contrario, la organización puede tener:

• registros completos,
• indicadores actualizados,
• procedimientos aprobados,
• auditorías ejecutadas,

Y aun así mantener:

• clientes insatisfechos,
• reprocesos,
• incumplimientos,
• pérdidas económicas,
• incidentes,
• y problemas recurrentes.

El verdadero impacto sobre la mejora continua

Cuando los hallazgos están mal gestionados, la mejora continua deja de ser preventiva y estratégica para convertirse en una actividad correctiva y reactiva.

La organización entra en ciclos repetitivos:

1. Ocurre el problema.
2. Se documenta superficialmente.
3. Se corrige el efecto inmediato.
4. No se aborda la causa real.
5. El problema reaparece.

Y así sucesivamente. Con el tiempo:

• se debilita la cultura de calidad,
• las personas pierden confianza en el sistema,
• las acciones correctivas se vuelven rutinarias,
• y el sistema de gestión comienza a percibirse como una carga administrativa en lugar de una herramienta de mejora.

Entonces, ¿qué debería hacer una organización?

Las organizaciones que realmente utilizan sus sistemas de gestión como herramientas estratégicas suelen fortalecer cinco aspectos clave:

1. Definir criterios claros de categorización

Las personas deben comprender cuándo una situación corresponde a:

• una observación,
• una no conformidad,
• una desviación,
• un riesgo,
• o una oportunidad de mejora.

La consistencia en la categorización mejora el análisis organizacional y evita distorsiones.

2. Capacitar en pensamiento basado en evidencia

Redactar hallazgos no es solo escribir observaciones. Requiere capacidad analítica, interpretación y comprensión del impacto sobre el sistema.

3. Enfocar los hallazgos en el desempeño

El centro del análisis no debería ser únicamente el documento incumplido, sino cómo la situación afecta:

• resultados,
• eficacia,
• riesgos,
• experiencia del cliente,
• cumplimiento,
• o sostenibilidad del proceso.

4. Eliminar la cultura del “hallazgo incómodo”

Las organizaciones maduras entienden que identificar problemas no debilita al sistema; lo fortalece. Ocultar desviaciones solo posterga consecuencias mayores.

5. Integrar los hallazgos como fuente estratégica de mejora

Los hallazgos deberían alimentar:

• análisis de tendencias,
• gestión de riesgos,
• revisiones por la dirección,
• mejora de procesos,
• indicadores,
• y toma de decisiones.

Cuando esto ocurre, el sistema deja de ser documental y se convierte en una verdadera herramienta de gestión.

Conclusión

Un hallazgo no es simplemente un registro. Es información estratégica sobre cómo está funcionando realmente una organización.

Cuando los hallazgos se categorizan mal, se redactan ambiguamente o se minimizan para evitar acciones, el sistema de gestión pierde su capacidad de aprender, corregir y evolucionar.

Las organizaciones que desarrollan una cultura sólida de análisis objetivo y gestión transparente de hallazgos no solo mejoran sus auditorías. También fortalecen su desempeño, reducen reincidencias, aumentan la confianza del cliente y convierten la mejora continua en una práctica real y sostenible.

Porque al final, la calidad de un sistema de gestión no se mide por la cantidad de documentos que posee, sino por su capacidad para reconocer sus debilidades y actuar sobre ellas de manera efectiva.

Hoy, en un entorno empresarial marcado por la incertidumbre, la presión regulatoria y clientes cada vez más exigentes, auditar ya no es una practica exclusiva de empresas certificadas bajo normas ISO. Es, cada vez más, una herramienta estratégica de gestión.

La auditoría como mecanismo de visión organizacional

Toda empresa opera bajo supuestos: creemos que los procesos funcionan, que los controles son efectivos o que los riesgos están gestionados. El problema es que la operación cotidiana rara vez permite detenerse a validar esas percepciones.

La auditoría introduce algo que pocas herramientas logran: una mirada objetiva, estructurada e independiente sobre cómo realmente funciona la organización.

Cuando la auditoría se ejecuta correctamente, permite responder preguntas críticas:

• ¿Nuestros procesos generan realmente los resultados esperados?
• ¿Estamos controlando los riesgos o reaccionando ante ellos?
• ¿Las prácticas operativas coinciden con lo que la organización declara?
• ¿Existen ineficiencias normalizadas que afectan costos y desempeño?

Las respuestas a estas preguntas suelen representar mejoras directas en productividad, calidad y sostenibilidad del negocio.

La Auditoría más allá de la certificación

Un error frecuente es asumir que auditar solo tiene sentido cuando existe una certificación ISO. En realidad, muchas empresas competitivas utilizan auditorías internas o diagnósticas aun sin buscar certificarse. ¿Por qué?

Porque la auditoría permite:

1. Detectar pérdidas operativas ocultas.
2. Identificar dependencias críticas de personas.
3. Evaluar madurez organizacional.
4. Prepararse para crecimiento o expansión.
5. Fortalecer la toma de decisiones basada en evidencia.

En otras palabras, auditar reduce la improvisación empresarial. Para organizaciones en crecimiento, esto representa pasar de una gestión reactiva a una gestión predecible.

¿Por qué en empresas certificadas la auditoría es más que un requisito?

Paradójicamente, el mayor riesgo para empresas certificadas no es incumplir la norma, sino convertir la auditoría en un trámite.

Cuando las auditorías se limitan a verificar documentos o repetir listas de chequeo, se pierde su verdadero potencial: impulsar la mejora continua.

Una auditoría efectiva debe cuestionar, analizar tendencias, evaluar eficacia y desafiar el desempeño del sistema de gestión. No basta con confirmar que un procedimiento existe; el verdadero valor está en determinar si agrega valor al negocio.

Las organizaciones que evolucionan utilizan las auditorías para:

• Anticipar no conformidades futuras.
• Analizar causas sistémicas.
• Validar decisiones estratégicas.
• Integrar calidad, ambiente, riesgos y sostenibilidad.

Así, la auditoría deja de mirar el pasado y comienza a orientar el futuro.

La Auditoría y la Cultura Organizacional

Uno de los impactos menos visibles —pero más poderosos— de las auditorías bien gestionadas es el cambio cultural.

Cuando los equipos entienden que auditar no busca culpables sino aprendizaje organizacional, ocurre una transformación relevante:

• Se fortalece la transparencia.
• Aumenta la responsabilidad sobre los procesos.
• Mejora la comunicación interna.
• Se consolida una cultura basada en hechos.

La auditoría se convierte entonces en un espacio de conversación estratégica sobre cómo trabajar mejor.

El verdadero diferencial competitivo

Las organizaciones que sobreviven reaccionan ante los problemas. Las organizaciones competitivas los anticipan. La auditoría es precisamente el mecanismo que permite esa anticipación.

En un mercado donde la eficiencia, la confianza y la capacidad de adaptación determinan la permanencia, auditar deja de ser una obligación normativa para convertirse en una inversión inteligente.

Porque al final, no se audita para cumplir con una norma; se audita para asegurar la sostenibilidad del negocio.

¿Qué tan claro tiene hoy cómo están funcionando realmente sus procesos?

A continuación, se presentan los principales temas que las organizaciones deben integrar activamente en su análisis de contexto para asegurar la vigencia, eficacia y valor real de sus sistemas de gestión.

1. Incertidumbre operativa

La inestabilidad económica global, los ajustes en cadenas de suministro y la presión sobre costos obligan a las organizaciones a fortalecer su gestión de riesgos y oportunidades. En 2026, no basta con identificar riesgos: se espera evidencia de resiliencia operativa, planes de contingencia realistas y capacidad de adaptación ante escenarios cambiantes.

Los sistemas de gestión deben alinearse con decisiones financieras, priorización de procesos críticos y uso eficiente de recursos, evitando sistemas rígidos que no acompañan el negocio.

2. Transformación digital y gestión de la información

La digitalización dejó de ser una ventaja competitiva para convertirse en un requisito operativo. Automatización de procesos, uso de herramientas colaborativas, análisis de datos y ciberseguridad impactan directamente la eficacia del sistema de gestión.

Las organizaciones certificadas deben asegurar:

• Integridad y disponibilidad de la información documentada
• Competencias digitales del personal
• Controles adecuados sobre datos, accesos y respaldos

Un sistema de gestión desconectado de la realidad digital es un sistema en riesgo.

3. Cambios regulatorios y presión por cumplimiento ampliado

El marco legal y regulatorio continúa ampliándose, especialmente en temas ambientales, laborales, protección de datos y responsabilidad social. En 2026, las organizaciones deben fortalecer su mecanismo de identificación y evaluación de requisitos legales y otros requisitos, integrándolo a la planificación estratégica y no tratándolo como un ejercicio aislado.

La expectativa de las partes interesadas ya no es solo “cumplir”, sino demostrar coherencia, trazabilidad y transparencia.

4. Cultura organizacional y liderazgo efectivo

Uno de los mayores desafíos sigue siendo la cultura. Los sistemas de gestión fracasan cuando se perciben como una carga operativa y no como una herramienta de gestión.

En 2026, el liderazgo debe:

• Asumir un rol visible y coherente
• Promover pensamiento basado en riesgos
• Impulsar la mejora continua desde los procesos, no desde la corrección de errores

La madurez del sistema se refleja en cómo las personas toman decisiones cuando “nadie está auditando”.

5. Sostenibilidad, cambio climático y responsabilidad empresarial

La sostenibilidad ya no es exclusiva de ISO 14001. Impacta la estrategia, la reputación y la continuidad del negocio. Las organizaciones deben integrar en su contexto:

• Riesgos climáticos y ambientales.
• Uso eficiente de recursos.
• Expectativas sociales y de mercado.

En 2026, los sistemas de gestión deben evidenciar una visión de largo plazo, alineada con sostenibilidad y responsabilidad corporativa.

6. Talento humano, competencias y bienestar

La rotación de personal, el trabajo híbrido y las nuevas expectativas laborales obligan a replantear la gestión del talento. Las organizaciones certificadas deben asegurar:

• Competencias alineadas a procesos críticos.
• Transferencia de conocimiento.
• Bienestar y condiciones que sostengan el desempeño.

Un sistema de gestión es tan fuerte como las personas que lo operan.

Del cumplimiento a la gestión estratégica

El gran reto para 2026 no es mantener la certificación, sino hacer que el sistema de gestión siga siendo relevante para el negocio. Las normas ISO ofrecen un marco sólido, pero su verdadero valor emerge cuando se utilizan para leer el contexto, tomar decisiones informadas y construir organizaciones resilientes, sostenibles y confiables.

Las empresas que comprendan esto dejarán de “prepararse para auditorías” y comenzarán a gestionar con visión, coherencia y propósito.

¿Qué motivó la actualización?

El entorno empresarial ha cambiado radicalmente en la última década:

• Nuevas tecnologías, digitalización y mayor uso de datos.
• Retos ambientales y climáticos, que ya no pueden quedar fuera del análisis de contexto.
• Expectativas crecientes de clientes y partes interesadas, que exigen transparencia, ética, y cultura de calidad en las organizaciones.

ISO busca asegurar que la norma siga siendo útil, vigente y estratégica para cualquier tipo de empresa, grande o pequeña.

Principales novedades que se prevén

Aunque no se trata de una revolución, sí habrá ajustes clave que conviene ir analizando e incorporando:

• Cambio climático y sostenibilidad: se deberá considerar explícitamente dentro del análisis de contexto y la planificación de riesgos y oportunidades.
• Liderazgo y cultura organizacional: se reforzará la necesidad de que la alta dirección impulse una verdadera cultura de calidad y comportamiento ético.
• Gestión de riesgos y oportunidades: mayor claridad en la forma de identificar, diferenciar y gestionarlos.
• Enfoque en datos y desempeño: más énfasis en usar la información disponible para tomar decisiones, detectar tendencias y anticiparse a los problemas.
• Documentación y comunicación: se espera mayor coherencia entre políticas, objetivos y estrategia empresarial.

Cronograma estimado

Agosto 2025:	Publicación del borrador internacional (DIS)
Inicios de 2026:	Borrador final (FDIS)
Setiembre 2026:	Publicación oficial de ISO 9001:2026
2026 – 2029:	Periodo de transición para migrar de ISO 9001:2015 a la nueva versión.

Recomendaciones prácticas para su organización

1. Verifique cumplimiento con la enmienda 2024 (cambio climático en análisis de contexto).
2. Refuerce el liderazgo y la cultura de calidad: capacite y sensibilice a directivos y colaboradores.
3. Actualice procesos de gestión de riesgos y oportunidades, con mayor claridad y trazabilidad.
4. Aproveche la digitalización para mejorar registros, indicadores y análisis de desempeño.
5. Planifique con anticipación la transición: no espere al último momento, los tres años de plazo deben aprovecharse estratégicamente.

La próxima versión de ISO 9001 representa una oportunidad de fortalecimiento, no solo de cumplimiento. Las organizaciones que empiecen a prepararse hoy tendrán una transición sencilla, ordenada y sin costos adicionales inesperados, mientras que aquellas que posterguen los cambios podrían enfrentar correcciones urgentes más adelante.

En síntesis: la norma sigue siendo la misma base sólida de siempre, pero con un enfoque renovado en sostenibilidad, liderazgo y desempeño. Anticiparse es la mejor estrategia.

¿Qué es la No Calidad?

La No Calidad hace referencia a todos aquellos errores, fallas, incumplimientos o desviaciones que impiden que un producto o servicio cumpla con los requisitos establecidos —ya sean del cliente, legales, normativos o internos—. Pero va mucho más allá de un error puntual; es un reflejo de ineficiencias sistémicas, falta de controles adecuados, comunicación deficiente y ausencia de una cultura organizacional centrada en la mejora continua.

Las consecuencias visibles e invisibles

Las consecuencias de la No Calidad pueden clasificarse en dos grandes grupos:

La prevención como estrategia: Gestión de Calidad

Frente a este panorama, la solución no es trabajar más, sino trabajar mejor. Aquí es donde los sistemas de gestión de calidad, como los basados en la norma ISO 9001, se convierten en aliados estratégicos.

Implementar un sistema de gestión no solo permite estandarizar procesos, sino que facilita identificar oportunidades de mejora, establecer controles, prevenir errores y fomentar una cultura organizacional enfocada en la eficiencia y la satisfacción del cliente.

Una inversión que genera retorno

Invertir en calidad no es un gasto, es una inversión con retorno comprobado. Las empresas que adoptan buenas prácticas de gestión de calidad:

✅ Reducen costos por errores
✅ Aumentan la satisfacción y fidelización de clientes
✅ Mejoran su reputación y competitividad
✅ Logran una operación más ordenada y eficiente
✅ Atraen y retienen talento de mayor nivel

¿Estás gestionando el costo de la No Calidad?

Reflexiona: ¿cuánto le cuesta hoy a tu organización no tener procesos estandarizados, controles claros o indicadores de desempeño confiables?
La No Calidad es silenciosa, pero deja huellas profundas. No esperes a que una crisis revele sus efectos. La mejor forma de gestionarla es prevenirla. Si tu organización busca mejorar su desempeño, reducir desperdicios o reprocesos y consolidar una cultura de calidad, G-CERTI puede ser tu aliado estratégico.

Algunos de los clientes de G-CERTI COSTA RICA que ya han apostado por prevenir los costos de la no calidad certificando y manteniendo la certificación de sus SGC:

1. La importancia de implementar un Sistema de Gestión:

Los sistemas de gestión, como los definidos en las normas ISO 9001 e ISO 14001, son marcos estructurados que permiten a las empresas establecer, controlar y mejorar sus procesos internos de manera sistemática. Implementar un sistema de gestión no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también incrementa la competitividad y la capacidad de adaptación en un mercado dinámico.

• ISO 9001: Focaliza en la calidad de los productos y servicios, asegurando que las organizaciones sean consistentes y estén orientadas hacia la satisfacción del cliente. La implementación de esta norma fomenta un enfoque de mejora continua y una cultura organizacional orientada a la calidad.
• ISO 14001: Busca minimizar el impacto ambiental de las actividades de una empresa, promoviendo prácticas responsables y sostenibles que respeten el entorno. Dado el creciente enfoque en la sostenibilidad, especialmente en países como Costa Rica, contar con un sistema ambiental certificado es un punto a favor en la gestión empresarial.

2. Beneficios de la certificación:

A pesar de que la implementación de un sistema de gestión requiere un esfuerzo inicial, los beneficios a corto y largo plazo son indiscutibles:

• Acceso a nuevos mercados y clientes: La certificación ISO 9001 e ISO 14001 es un sello de confianza reconocido a nivel global, lo que permite a las empresas acceder a mercados internacionales y demostrar su compromiso con la calidad y la sostenibilidad. En el contexto costarricense, donde las exportaciones juegan un papel fundamental en la economía, estar certificado puede ser una ventaja competitiva significativa.
• Mejora de la imagen corporativa: La certificación demuestra que la empresa se preocupa por la calidad de sus productos o servicios y por su impacto en el medio ambiente. Esto fortalece la reputación y la confianza de los consumidores, algo especialmente valioso en un entorno de consumidores cada vez más conscientes y exigentes con respecto a las prácticas sostenibles.
• Reducción de costos operativos: La implementación de un sistema de gestión contribuye a una mayor eficiencia, lo que lleva a una optimización de recursos y reducción de desperdicios. Además, la mejora continua establecida por las normas facilita la identificación de áreas de mejora y la adopción de mejores prácticas.
• Cumplimiento con la legislación nacional: En Costa Rica, la legislación en materia de calidad y medioambiente está alineada con los estándares internacionales. Contar con un sistema de gestión certificado ayuda a las empresas a cumplir con las normativas locales e internacionales, evitando sanciones y riesgos legales.

3. Ventajas frente a la competencia:

En el competitivo panorama empresarial de Costa Rica, especialmente con la apertura de mercados debido a los acuerdos comerciales con diferentes países, y la llegada de IED que apuesta por una cadena de valor eficiente y con altos estándares, las empresas deben diferenciarse para sobresalir. La implementación de un sistema de gestión y su certificación proporcionan una ventaja significativa frente a la competencia:

• Diferenciación en el mercado: Las empresas certificadas demuestran que tienen un compromiso con la calidad y la sostenibilidad. Esto no solo atrae a los consumidores que valoran estos aspectos, sino que también abre puertas para asociaciones estratégicas con otras organizaciones que buscan trabajar con proveedores responsables y comprometidos.
• Gestión eficiente del riesgo: Los sistemas de gestión ISO permiten identificar, evaluar y mitigar riesgos operacionales, financieros y ambientales de manera más efectiva. Esto es clave en un entorno empresarial como el de Costa Rica, donde factores como los cambios regulatorios, los desastres naturales y la volatilidad económica pueden afectar a las empresas.

4. Contexto legislativo y dinámicas del consumidor en Costa Rica:

Costa Rica ha adoptado una legislación que promueve la sostenibilidad y la competitividad empresarial, favoreciendo la implementación de sistemas de gestión. El país, conocido por su énfasis en la protección del medio ambiente y la calidad de vida, se encuentra en una etapa en la que el consumidor busca cada vez más productos y servicios que respeten estándares internacionales.

La creciente preocupación por los temas medioambientales y el interés por prácticas empresariales responsables por parte de los consumidores costarricenses se ve reflejada en un mercado más exigente. Los consumidores prefieren empresas que demuestran responsabilidad social y ambiental, lo que coloca a las empresas certificadas en una posición privilegiada.

En conclusión, la implementación y certificación de un Sistema de Gestión, como ISO 9001 e ISO 14001, representa una inversión estratégica para las empresas costarricenses que buscan mantenerse competitivas, mejorar su desempeño y fortalecer su relación con los consumidores. Los beneficios derivados de estos sistemas son amplios, desde la mejora de la eficiencia operativa hasta el acceso a nuevos mercados. En un contexto donde la sostenibilidad y la calidad son prioritarias tanto para los consumidores como para los organismos reguladores, contar con una certificación de este tipo es más que una ventaja: es una necesidad para sobrevivir y prosperar en el competitivo mundo empresarial actual.

G-CERTI COSTA RICA: Conoce a nuestros clientes

Coyuntura económica

Según la más reciente actualización de las “Perspectivas de la Economía Mundial”, el Fondo Monetario Internacional (FMI) prevé un crecimiento de la actividad económica mundial de 3,2% para el 2024 y 2025. El pronóstico del primer año se mantuvo sin cambios respecto al informe de julio 2024, mientras que para el 2025 se revisó a la baja en 0,1 p.p; entre las razones del ajuste sobresalen los conflictos bélicos y las políticas comerciales más restrictivas.

En el entorno internacional, durante el tercer trimestre del 2024 la inflación mantuvo la tendencia a la baja, lo que ha permitido que en varias economías se ubique en valores cercanos a la meta definida por sus bancos centrales. Uno de los elementos que más ha influido en esta trayectoria fue la reducción en el precio del petróleo, hecho asociado con perspectivas de menor demanda por parte de China, Estados Unidos y la zona del euro, a pesar de los recortes de producción voluntarios por parte de la Organización de Países Exportadores de Petróleo y sus aliados.

El incremento de la inflación responde, en buena medida, al menor ritmo de disminución de los precios externos, al incremento en los costos del transporte marítimo y a los efectos de la postura menos restrictiva de la política monetaria.

Por su parte, la actividad económica mantuvo un buen desempeño en el tercer trimestre del 2024 (variación interanual de 4,0%) en comparación con el promedio histórico registrado en el lapso 2010 – 2019 (3,8%) y con el de nuestros socios comerciales en el 2023 y el 2024 (estimado en 2,6% y 2,1%, respectivamente), aunque se desaceleró con respecto al trimestre previo (4,2%).

Índices por actividad económica

El crecimiento interanual para setiembre 2024 del Índice Mensual de Actividad Económica (IMAE) fue de 4,0 %, mayor en una décima con respecto al mes anterior y menor en 1,8 puntos porcentuales (p.p.) en relación con el mismo mes del 2023. En este contexto, el incremento medio de la actividad económica en los primeros nueve meses del 2024 se ubicó en 4,3 %.

En el análisis por actividad económica se destaca:

1. Actividad agropecuaria: para setiembre del 2024 presentó un crecimiento de 0,8 % con respecto al mismo mes del año anterior. Este resultado estuvo influido por el efecto combinado de: i) mayor demanda externa de piña, raíces vivas, tubérculos y hortalizas, ii) mayor demanda interna de pollo, huevos y leche y, iii) reducción en la producción de arroz, café, plátano y cebolla.
2. Manufactura: en términos interanuales, creció 6,2 % en respuesta al impulso de la demanda externa por productos de los regímenes especiales, particularmente de implementos médicos. Además, sobresale la recuperación de la industria alimentaria tanto en el RD como en el RE. La actividad manufacturera de los RE aumentó 11,9 % en setiembre asociado con las mayores ventas al exterior de productos como: i) implementos médicos (16,1 %), entre ellos válvulas cardiacas y catéteres, ii) servicios de manufactura, y iii) concentrados para bebidas. La producción de la manufactura del régimen definitivo en setiembre (1,7%) mejoró en relación con el mismo mes del año anterior debido fundamentalmente a productos de la industria alimentaria, de hilos conductores de cobre y tuberías de Policloruro de Vinilo (PVC).
3. Construcción: para setiembre 2024 cayó 7,5 % en términos interanuales, debido a la disminución de 15,0 % en la ejecución de obras con destino privado. La construcción de viviendas de interés social y para hogares de ingresos altos experimentó una caída interanual cercana al 40,0 %, influida por el efecto base de las tasas de crecimiento superiores al 30,0 % del mismo mes del 2023. Otros segmentos como los edificios residenciales y las viviendas para ingresos medios presentaron una caída más moderada y, en conjunto, la infraestructura residencial cayó 11,5 % interanualmente.
4. Comercio y reparación de vehículos: esta actividad creció 3,1 % y el crecimiento medio de enero a setiembre del 2024 es de 4,3 %. Destaca la mayor comercialización en el grupo denominado “resto de actividades comerciales”, particularmente de textiles y calzado. Además, las tasas de crecimiento de las ventas de productos farmacéuticos, eléctricos y de vehículos crecen por encima del agregado de la actividad comercial.
5. Servicios: El crecimiento interanual del agregado de los servicios en setiembre del 2024 fue 4,8 %, superior en 0,7 p.p. al del mismo mes del año anterior. El mejor desempeño se sustenta en los servicios profesionales, transporte, enseñanza y salud.
   • La producción de los servicios profesionales aumentó 7,0 % interanual y explica el 31,6 % del crecimiento del agregado de los servicios, determinado esencialmente por el desempeño de las empresas adscritas al RE, debido a las mayores exportaciones de servicios a oficinas principales e investigación y desarrollo; lo cual fue atenuado por la reducción en la demanda de servicios de diseño técnico. Por otro lado, la expansión de la producción de los servicios de empresas ubicadas en el RD (5,6 %) se explica, principalmente, por los servicios de publicidad, alquiler de vehículos, arquitectura e ingeniería, así como de servicios de vigilancia privada y de seguimiento de sistemas de seguridad.
   • La actividad de transporte y almacenamiento creció 8,1 % interanualmente impulsada por: i) transporte de taxis, ii) servicios de apoyo al transporte y iii) transporte de carga, por los flujos de mercancías vinculados al comercio exterior.
   • Los servicios de educación y salud crecieron 3,5 % influido por el aumento de 6,4 % en los servicios de salud privada, de conformidad con la mayor demanda de atención dental, hospitalaria y laboratorios clínicos.

Según la cifras citadas, se destaca que el crecimiento de la producción estuvo impulsado, mayoritariamente, por la demanda externa, en particular por las exportaciones de bienes del régimen especial y de servicios, así como por la aceleración en la formación bruta de capital, principalmente en equipo de transporte, en el sector privado, y de proyectos de infraestructura vial y eléctrica en el sector público.

Acciones futuras de política monetaria

La revisión de las proyecciones de las principales variables macroeconómicas presentada en el Informe de Política Monetaria del BCCR incorpora la información disponible a octubre del 2024, pero está sujeta a riesgos que, de materializarse, podrían desviar la inflación del valor central esperado (3% ± 1 p.p.).

De los riesgos a la baja sobresalen la persistencia de una inflación por debajo del rango que contiene la meta de inflación, que podría llevar a los agentes económicos a anticipar niveles de inflación menores, un desempeño económico de los principales socios comerciales de Costa Rica inferior al previsto, ante los efectos de una política monetaria restrictiva por un tiempo más extenso; y a nivel interno, un traspaso de las reducciones en la TPM hacia las tasas de interés activas del sistema financiero más lento de lo observado históricamente.

De los riesgos al alza en el ámbito externo destacan el efecto del escalamiento de los conflictos geopolíticos actuales y la incertidumbre en torno a los procesos electorales en varios países durante el 2024 (en especial en Estados Unidos de América, principal socio comercial del país) y, en el interno, las condiciones climáticas adversas, asociadas al desarrollo del fenómeno ENOS en su fase La Niña hacia finales del 2024 e inicios del 2025.

En este contexto, el BCCR reafirma su compromiso con la estabilidad de precios, condición que favorece la estabilidad macroeconómica e incide positivamente en el crecimiento económico, la generación de empleo y por tanto en el bienestar de la población. Por ello mantiene la meta de inflación en 3%± 1 p.p.

Al igual que lo ha hecho hasta el momento, su política monetaria estará basada en un análisis prospectivo de la inflación y de sus determinantes macroeconómicos, así como de los riesgos cuya materialización puedan desviar a la inflación de su trayectoria central.

Fuentes

• Comunicado BCCR CP-BCCR-036-2024
• Informe mensual coyuntura económica, BCCR, noviembre, 2024
• Departamento de Integración y Análisis de Datos, BCCR
• Perspectivas de la Economía Mundial, FMI, octubre de 2024

La Norma ISO 9001 cuenta con millones de certificados emitidos en el mundo, es una de las normas con mayor reconocimiento, demanda y aceptación a nivel empresarial internacionalmente. ISO 9001, como sinónimo de calidad, ayuda a las empresas a mejorar su eficiencia, así como la calidad de sus procesos, productos y servicios, centrando su enfoque en satisfacer las necesidades de sus clientes y los requisitos de sus partes interesadas.

La historia de este estándar se traslada a la época de la segunda guerra mundial, en donde por medio de las necesidades de conformidad de los productos militares y la reactivación del comercio entre los países al finalizar la guerra, se hizo patente la necesidad de normas que tuviesen un alcance internacional.

A comienzos de 1980, la Organización Internacional de Normalización (creada en 1947) designó una serie de comités técnicos, con el fin de trabajar en el desarrollo de normas comunes para la gestión de la calidad y que fuesen aceptadas universalmente. El resultado de este trabajo fue publicado siete años más tarde en 1987, a través de la familia ISO 9000. En ese entonces se acordó, que para que las normas mantuviesen su vigencia y utilidad, se revisarían aproximadamente cada 5 años.

Desde entonces, se han dispuesto hasta ahora, cinco versiones, a las puertas de una sexta que se encuentra en desarrollo. Esta norma como todo en la vida ha evolucionado, y esa evolución surge a raíz de necesidades específicas del entorno empresarial: tamaño, sector, tipo de industria, los avances tecnológicos y las exigencias de los consumidores.

¿Qué sabemos sobre esta revisión?

En una votación efectuada en el año 2020, la oportuna revisión de la norma fue rechazada por un estrecho margen de 36 votos en contra y 32 a favor. El 3 de agosto de 2023 el Comité Técnico ISO/TC 176 SC2 con votación que dio como resultado 36 votos a favor, 25 en contra y 17 en abstención, decidieron ahora sí, realizar una revisión de esta norma.

En artículos publicados por la Sociedad Alemana para la Calidad y otros organismos asociados y relacionados con el comité revelan que dentro del alcance que podría tener esta revisión y los temas que podrían verse afectados o añadirse están la resiliencia, la gestión del cambio, sostenibilidad, la gestión de riesgos, entre otros.

También se señala que se mantendrá la estructura actual de la norma, acogiéndola como una estructura armonizada (HS).

La decisión de revisar para algunos “prematuramente” la norma ISO 9001 se debe presumiblemente a los cambios que se están produciendo en el entorno empresarial, como el aumento de la complejidad y la dinámica, el uso de nuevas tecnologías, las necesidades ambientales y las preferencias actuales del mercado que hacen necesarios urgentes ajustes en la aplicación de los SGC.

¿Cuáles podrían ser las incorporaciones o cambios?

No solo se trata de la calidad de los productos o servicios, sino de cómo las organizaciones están impactando el planeta y las comunidades en las que operan.

Esto buscaría permitir que las organizaciones se adapten rápidamente a los cambios tecnológicos, mejorando sus sistemas de gestión con datos en tiempo real y tomando decisiones más inteligentes.

La capacidad de resiliencia organizacional será una de las piedras angulares de esta nueva versión, permitiendo que las empresas se adapten y continúen operando en escenarios de incertidumbre.

Las prácticas de liderazgo que priorizan la ética y la responsabilidad no solo fortalecerán la cultura organizacional, sino que también aumentarán la credibilidad de las empresas ante sus clientes y otras partes interesadas.

La versión 2026 buscará simplificar ciertos procesos para facilitar su implementación, permitiendo que las organizaciones de cualquier tamaño puedan adaptarse más fácilmente a los requisitos de la norma sin perder de vista los principios fundamentales de calidad.

Con esto también es pertinente comprender que la actualización de la ISO 9001 no solo influirá en la gestión de calidad, sino que también actuará como punta de lanza para cambios en otras normas clave como la ISO 14001 (Sistemas de Gestión Ambiental) y la ISO 45001 (Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo). Estas normas, que también están siendo revisadas, adoptarán enfoques similares en términos de sostenibilidad y Criterios ESG, alineando a las organizaciones con los objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas.

“Todas las organizaciones, no importa si son grandes o pequeñas, se enfrentan a factores internos y externos que le quitan certeza a la posibilidad de alcanzar sus objetivos. Este efecto de falta de certeza es el riesgo y es inherente a todas las actividades”.

Kevin W. Knigth

Un requisito indispensable para lograr el desarrollo y crecimiento sostenido de las organizaciones de cualquier tipo y tamaño es conocer tanto los riesgos que representa el medio ambiente, como los que son inherentes a sus elementos internos.

Las organizaciones, sin importar su tamaño o naturaleza, de alguna manera, al igual que las personas, también “viven”, pues necesitan recursos del exterior, como los proveedores que llevan insumos y los clientes que les proporcionan dinero para “alimentarse” y fortalecer sus “órganos internos”, representados por trabajadores, directivos, maquinaria y equipo, sistemas, procesos, entre otros, con lo cual las organizaciones crecen y se desarrollan ofreciendo mejores productos y servicios.

En este orden de ideas, también las organizaciones se ven expuestas en su “vida” cotidiana a riesgos que ponen en peligro su estabilidad y existencia, al ocasionar o aumentar la variabilidad y fallas en los procesos que ejecutan.

Ante esa situación existen dos posibilidades:

1. Ignorar o minimizar la existencia de riesgos y dejar que se conviertan en peligros, crisis y catástrofes hasta aniquilar a la organización.
2. Asumir una actitud proactiva y gestionar el riesgo de manera efectiva, para que no interfiera en el logro de resultados y objetivos.

La primera opción es inadmisible para organizaciones competitivas que aplican la gestión moderna. En cuanto a la segunda opción, una manera de aplicarla es cumpliendo y siguiendo los lineamientos propuestos por diferentes modelos de gestión basados en normas que llevan varios años incorporando la visión del riesgo a sus requisitos.

En un entorno empresarial cada vez más complejo, convulso y cambiante, la gestión del riesgo se ha convertido en una práctica esencial para garantizar la sostenibilidad y el éxito a largo plazo de las empresas.

La gestión del riesgo empresarial se basa en la premisa de que cualquier actividad empresarial, en cualquier nivel, conlleva cierto grado de incertidumbre y posibles contratiempos. Por lo tanto, es esencial contar con un enfoque sistemático y proactivo para identificar y abordar estos riesgos.

Le gestión de riesgos se ha vuelto tan importante que diversas normas modelo de Sistemas de Gestión, han incorporado este enfoque como mecanismo y requisito para lograr la conformidad.

¿Por qué usar el pensamiento basado en riesgos?

• Aumenta la posibilidad de lograr objetivos establecidos.
• Establece una cultura proactiva para la mejora.
• Garantiza la consistencia de la calidad de bienes y servicios.
• Mejora la confianza y la satisfacción del cliente.
• Construye una base sólida de conocimiento.

Toda organización que analice y enfrente el riesgo de una manera planificada debería establecer el proceso de la gestión del riesgo considerando tres aspectos fundamentales:

• Los principios
• El marco de referencia
• Los elementos del proceso de la gestión del riesgo

En este sentido la norma ISO 31000, dentro de los lineamientos que incluye, describe el Proceso de Gestión del Riesgo, que está constituido por los siguientes seis elementos, en donde se interrelacionan sus principios y el marco de referencia.

Las organizaciones tenemos que tomar conciencia de que si bien es cierto, la gestión de riesgos es una actividad estratégica destinada a hacer frente a todo tipo de riesgo; por medio de un proceso eficiente y correctamente liderado, debemos ser capaces de permear a toda la organización, en cualquier actividad y función, por pequeña o grande que sea, reconociendo que entre mejores gestores del riesgo somos, más capaces somos de anticiparnos a los retos para actuar inteligentemente.

Además, aumentaremos la capacidad de nuestra organización de manejar y mitigar los riesgos que ponen en riesgo el alcance de sus resultados e incluso de su supervivencia en el mercado.

G-CERTI en el mundo: conoce a nuestros clientes

La especialización principal es el procesamiento de acero inoxidable (tubos y láminas), pero el dominio de los procesos y los medios de producción disponibles permiten el procesamiento de todos los materiales metálicos.

La experiencia en la construcción de productos que requieren una alta fiabilidad y operan en condiciones de funcionamiento severas les permite producir componentes de alta calidad con excelentes acabados estéticos.

G-MAGAZINE

El logro de los objetivos es fundamental para las organizaciones, ya que apunta al éxito sostenido en el tiempo y al crecimiento constante de las mismas. No obstante, es necesario tomar en cuenta que los factores que influyen en estos no son lineales, pues están condicionados por desviaciones internas (pueden ser manejables por la organización de una manera más fácil) y por desviaciones externas (muchas veces están fuera del control de la organización) y pueden representar desafíos más grandes para alcanzar los objetivos deseados.

Estos factores constituyen un encuadre de alta demanda, que de algún modo condiciona y obliga a las empresas a trascender el simple establecimiento de “grandes objetivos” (calidad “Cero defectos”, liderar a nivel de costos de producción y precio, maximizar la tasa de rendimiento sobre el capital, etc.) y avanzar hacia un “abordaje estratégico” que implique capacidad de identificación, monitoreo, aprovechamiento y movilización de recursos que pueden ser escasos, pero que son fundamentales (inversión, potencial, innovación, conocimiento, tiempo) y la generación de ventajas competitivas que se mantengan en el tiempo, ante la dinámica respuesta de los entornos (espacios de trabajo seguros, clima laboral saludable, conciencia ambiental, responsabilidad social y sostenibilidad, seguridad de la información) y otros aspectos que resultan relevantes.

El Sistema de Gestión

Resulta cada vez más claro que el desarrollo de procesos para la gestión empresarial es fundamental para alcanzar los objetivos organizacionales. La necesidad de estos procesos se encuentra estrechamente relacionado con la complejidad y cambio constante en el entorno empresarial actual: la incertidumbre, el dinamismo, la diversidad, las nuevas tendencias de consumo y la necesidad de adaptación a los entornos en los cuales establecen sus procesos internos y externos.

Un sistema de gestión facilita el reconocimiento de las necesidades empresariales, estratégicas y de mercado que la organización busca alcanzar con el planteamiento de sus objetivos. Apoyándose en procesos de identificación (análisis del contexto organizacional, alcance y propósito), reconocimiento de recursos (financieros, personal, competencia, instalaciones y equipo de trabajo, etc.), planificación y control (riesgos, requisitos y controles operativos), análisis y evaluación para la mejora (asignación de presupuesto, capacitación de personal, mejora de procesos, adecuación de plazos, etc.). Al mismo tiempo permite visibilizar desde diferentes enfoques y métodos los factores externos e internos y planificar de manera controlada y preventiva aquellas situaciones que ponen en riesgo el logro de los objetivos planteados.

La Cultura Organizacional

La Cultura Organizacional es fundamental para el éxito de cualquier empresa y por ende de sus objetivos. Esta se encuentra circunscrita en las creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, así como en las normas y comportamientos que rigen el ambiente laboral.

Una organización es “el conjunto de hábitos, comportamientos y patrones percibibles, colectivos y adecuados, fruto del análisis continuo de su entorno y su propósito, que permite ante las mismas situaciones económico-sociales tomar las mismas decisiones”. El liderazgo, la conciencia, la motivación y el sentido de pertenencia son factores que permean la cultura de una organización.

• Organización = Estrategia a largo plazo
• Cultura = estrategia a corto plazo

Hacer cultura no siempre es fácil, muchas veces nos preguntamos ¿es la calidad la que hace a la cultura o es la cultura de excelencia lo que conduce a la calidad? Una respuesta definitiva no hay, sin embargo, a través de una sólida cultura organizacional, se puede crear un ambiente de trabajo positivo y motivador, lo que mejora la productividad y la satisfacción de los colaboradores. Además, una cultura organizacional sólida promueve la cohesión y el trabajo en equipo, lo que permite a las empresas alcanzar sus metas y objetivos de manera más eficiente.

Las Competencias del Equipo

Los colaboradores de una organización y los integrantes de sus equipos de trabajo, son un reflejo de su cultura y de sus procesos (principalmente los que gestionan el capital humano). Una organización consciente de sus necesidades facilita procesos y metodologías optimas de reclutamiento, selección, formación y evaluación de personal que contribuya al logro de sus objetivos.

Asimismo, dentro de las competencias del equipo, existe una que para la empresas exitosas ha sido fundamental para el logro de los objetivos y es la expectativa de que alguien haga lo que dijo que haría y rinda cuentas por ello, es decir, colaboradores asumiendo la responsabilidad de sus acciones, decisiones y comportamientos, rindiendo cuentas de su desempeño, modernamente definido como “Accountability“.

¿Pero, qué es Accountability?

• Responsabilidad personal: asumir la responsabilidad de nuestras acciones y resultados.
• Rendición de cuentas: las personas deben estar dispuestas a explicar y justificar sus acciones y decisiones, y enfrentar las consecuencias en caso de incumplimientos.
• Cumplimiento de compromisos: es fundamental que lo que se promete o se establece como objetivo se cumpla en tiempo y forma.

En síntesis, la identificación, consideración e implementación de estos tres factores conducirán con mayor eficacia la capacidad de las organizaciones de abordar y cumplir los objetivos propuestos para alcanzar el éxito sostenido y un crecimiento constante tanto a nivel interno (organización como un ente en sí) y a nivel externo (posicionamiento y contribución a la sociedad).

G-CERTI COSTA RICA: Conoce a nuestros clientes